有一個朋友叫做穩文的，在多年前也曾經發生過類似的事情，最近又遇到過一次，
只不過穩文還是不知道該怎麼應付，想想他也挺可憐的，幾年下來都沒什麼長進，不知
道該怎麼數落他，只用手指頭談了一下他的額頭，算是小小的懲罰，雖然我已經知道他
很難過了。

　　事情發生的過程大概是這樣，前個星期，穩文在公司當中被流言射中，而且又是那
種死無對證的流言。他的主管把相關的另外兩個人找來，當場對質，結果另外兩方不敢
把真相說出來，怕真相一旦說了出來自己就完了，所以弄到最後，三方的說詞搭不攏，
他的主管就咬定穩文在說謊。

　　穩文難過了很多天，後來找上門來。其實我心情也不太好，不過聽過他的講法之後，
我大概知道事情怎麼發生的，也知道他的主管作了一次很糟糕的示範，其實，有經驗的
主管都知道，對質向來不會發覺得出任何真相。因為一件事情發生的背景，不是那麼簡
單就可以判定的。

　　以我自己多年前發生過的經驗來說，當對質的時間起始點設定不同的時候，對於當
場陳述的事實的判定會沒有辦法很容易的辨識得出來。

　　對於某甲，可能是兩天前的一件事情，持續發展下來，所以導致到了某天上午，某
乙和某甲有了一些對談，某乙不知道前因後果，就誤以為某甲是為了什麼原因而作了一
件事情，在和某丙說，某丙覺得很奇怪，跑去和主管陳述，又是另外一件事情，結果都
是同一件事情，卻有三個說法。然而這個主管又挺昏庸的，雖然總是自以為很聰明，也
很大公無私是包青天，所以就憑著某乙和某丙陳述中相關的部分，再加上對某甲的成見，
判定某甲造謠生事。

　　我只能安慰穩文，這種事情很常發生，而且根本解釋不開，如果覺得沒有辦法接受，
要嗎就是忍氣吞聲，含冤莫白的繼續工作下去，不然就是換工作去吧！

　　我當過主管後，處理過類似的事情，也曾經看過董事長處理類似的事情，手法都不
是用對質的，因為我們知道對質有他先天的限制，就算雙方都沒說謊，但是在事件時間
點的起始有不同的認定，所陳述出來的事實就會有很大的差距。比較好的處理方式是私
底下詢問，把時間點給確認後再來處理。一個事件要怎麼處理，要掌握的要點包括有：
人、事、時、地、物、數，如果缺了任何一樣，判斷出來的都會有偏頗。

　　另外，更重要的一點是，對於事情的評斷，要減少成見的干擾，第一個假設並不是
「又是你、就是你」，而是改採「不是你」的方式，然後逐一抽絲剝繭，用反向推測驗
證的方式，只要有一個可能證明不是那個人，就應該要放棄成見，好好的面對現實，還
給別人清白。

　　當然，我也知道大部分的主管，都會拉不下面子，明明已經心知肚明自己已經是錯
的了，還是在下次又遇到這個自覺對不起他的受害者的時候，還是會硬要對方認錯，以
掩飾自己的過失。一個公司、團隊、部門之所以會離心離德，這是很關鍵的因素。

　　人在作天在看，這種胡搞瞎搞的領導方式，只會逐漸趨向毀滅。當然，通常這類主
管也還是只會拍拍屁股說，不關他的事情，是外面環境改變、是團隊不配合，反正就不
是他個責任。

　　做主管不會事簡單的事情，要多點耐心、恆心、細心以及善解心。這樣人心才會凝
聚起來，團隊的力量才能展開。